Paylaş, , Google Plus, Pinterest,

Yazdır

Yayınlanan:

Yenilikçilik, Aşağıdan yukarı mı? Yukarıdan aşağı mı?

Yüksek yaratıcılıktan yeni fikirler mi yaratılıyor yoksa hiyerarjide aşağıda yer alan çalışanlar mı evrimleşiyor?

Çok iyi

İnovasyon, herhangi bir organizasyonun can damarıdır, ancak çoğu zaman durgunluklar gösterir. Çliderler değişimleri çok yıkıcı görürler ya da ön hattın neden değişimi savunduğunun tam olarak farkında değildirler. Daha yenilikçi bir organizasyon istiyorsanız, değişime bakışınızı değiştirin.

Şirketler, hükümetler, kar amacı gütmeyen kuruluşlar – aslında tüm organizasyonlar – inovasyon arayışında olan sürekli bir sorgudur. Yüksek yaratıcılıktan yeni fikirler mi yaratılıyor yoksa ön sıradaki çalışanlardan mı evrimleşiyorlar?

Greater Good için Tasarım Düşüncesi için yaptığımız araştırmalar ve geçmişte etkili bir kurumsal inovasyon araştırması, “yukarıdakilerin hepsinin” en iyi cevabı olduğunu gösteriyor. Hikayeler, bunun bir ya da öneri olmadığını gösterir. Bunun yerine, liderler, ön plandaki yeniliği kolaylaştıran yukarıdan aşağı sistemler ile yaratıcı düşünceyi teşvik ediyorlar. Başarılı, etkili fikirler, çalışanları başarısızlıktan koruyan ve boyunlarını kesmeye istekli çalışanlara ihtiyaç duyan yönetimi gerektirir.

Darden Business School’un strateji profesörü Dr. Jeanne Liedtka’nın ilk inovasyon çalışması olan Catalyst’ten başlayarak, inovasyoncuları keşfederken, empati kurarken herhangi bir örgütün belirlenmiş şüphelerini körfezde tutarak yenilikçiler için “cover” yapan yöneticiler var. fikir, deney ve yineleme. Belki de şaşırtıcı bir şekilde, potansiyel inovasyonu durduran nadiren üst yönetimdir, daha çok orta düzeydir ve yenilikçi bir olasılıkla çalışma zamanı bulamayan meslektaşlardır. Sıklıkla “geri brülör” değiştirenleri dikkat dağıtıcı yaparlar.

Bu nedenle, bazı tahmin verilerinin geliştirilebileceği deney aşamasından geçmek için gerekli zamanı ve minimum kaynakları sağlayan bir yönetim tarzı yaratıcı ön-astarlar için bir ilahiyattır.

Çoğu zaman, üst yönetim inovasyon ister, ancak yenilikçi çalışanları yeni problem çözme yöntemlerini denemekten caydıran bir komuta ve kontrol yapısı oluşturur. Çalışanlarına, yukarıdan aşağı C-Suite dictums sonra ay beklenen tatlar olur çünkü bir sonraki lezzet günler gibi görünüyor.

Bir yenilikçi bize söylediğinde, “Değişim sizin için yapıldığında acı verici”, “ama sizin tarafınızdan yapıldığında güçlü.”

Yukarıdan aşağıya yukarı denge nasıl elde edilir, bu nedenle, başka bir ana soru. Tasarım düşüncesi çalışmalarımız yönetim önerileri sunar – ve daha düşük seviyedeki çalışanların bürokrasilerini yönetmelerine yardımcı olur – ancak, burada Büyük Geni İyi öyküler için 10 Tasarım Düşüncesinin tek “başarısız” projesini ele alalım .

United Cerebral Palsy’deki yenilikçiler, belki de, eşsiz kapasiteyi en üst düzeye çıkarma yöntemini öneren ve planlayan keşfettiğimiz en yaratıcı fikirlere sahipti. UCP’nin on yıl boyunca, UCP’nin 80 bağımsız bölümdeki kişisel aile fertlerine yardımcı olmak için ürünler geliştiren bireylere odaklanan UCP, on yıllar boyunca 30’un üzerinde hastalığın ele alınmasına odaklandı. Örneğin, bir tekerlekli sandalye frenini geliştiren ve benzer ürünlere ihtiyaç duyanlara bir fikir dağıtım sistemi gibi davranmaya çalışan bu garaj vizyonerlerine tasarım düşüncesini öğretmek – konsept, büyük üreticiler için çok küçük bir ürün kategorisini bağlamaktı. Dünyadaki 30 hastalıktan öteki hastaları (ve dolayısıyla potansiyel kullanıcıları).

Başarılı tasarım düşüncesi çizme kamplarından sonra, UCP inovacıları, bazı bölümler ve örgütsel yönetim arasında büyük bir yardımlaşmayı körüklediklerinde, garaj girişimcilerinin finansman ve üretim konularında gezinmelerine yardımcı olmak için bir inkübatör üretme noktasındaydı.

UCP’nin eski moda ekonomilerden yararlanan bir kuruluşa yardım etmesini isteyen bir fon sağlayan kurumdan alınmasının eşiğinde, üst yönetimdeki değişim organizasyon çapında inovasyonu durdurdu.

“Üst”, “dip” in ne yaptığını – ya da niçin – ve her bir kendi kendini yöneten bölümün farklı fonlama kabiliyetleri ve ihtiyaçları olduğu gerçeğinden buharlaşan potansiyel bir örgütsel oyun değiştirici olduğunu tam olarak bilmiyordu.

Değişim ve yenilikçilik asla kolay değildir. Zamanlama her zaman bir konudur. Dış dünya asla durmaz. Ancak, tüm bu ve diğer engeller, yenilikçi tarzların hem kurumsal yönetim hem de ön büro personeli tarafından kutlandığı ve uygulandığı zaman kaçınılmaz olarak en aza indirilir.

Yukarıdan aşağıya ve aşağıya doğru, buradan oraya varmanın yolu.

Jeanne Liedtka , Virginia Üniversitesi’nde Darden Graduate School of Business Administration’da profesördür. Kitapları şunlardır Çözme Tasarım Düşünceyi Sorunları ,Büyüme İçin Tasarım ve Büyüme Saha Kitabı için Tasarlama .

Randy Salzman , Virginia Üniversitesi’nde bir gazeteci ve eski iletişim profesörüdür. Çalışmaları gelen, 100’den fazla dergi, dergi ve gazetelerde yayımlandı Wall Street Journal ve New York Times için Anne Jones ,Bicycling, ve Stil .

Daisy Azer , Waterbrand Consulting Inc.’de bir girişimci ve Darden Graduate School of Business’da tasarım düşüncesinin öğretim üyesidir. Kariyeri, finans endüstrisinde, eğitimde ve teknolojide iş geliştirme ve eğitim ve gelişimdeki rolleri kapsamaktadır.

İnceleme genel bakış

Özet

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.