in

Yıkıcı yenilik zaman içinde nasıl ortaya çıkıyor, gelişiyor, büyüyor ve bozuyor?

Şirketler, yeni ürünler pazarı bozduğunda kendilerini canlı tutmakta zorlanıyorlar. Yıkıcı yenilikler nasıl ortaya çıkıyor ve şirketler buna nasıl hazırlanabilir?

İş kesintisinin bu “süreci” kulağa ileri ve anlaşılması kolay geliyor. Ancak şirketler için gerçek, göründüğünden daha karmaşıktır ve hem katılımcının hem de görev alanın bakış açısıyla yıkıcı bir yeniliği yönetmekle mücadele ediyorlar.

Bu yüzden bizim ilgimiz, bozulma olmadan önce olanları araştırmak ve sürecin bitlerini ve parçalarını dayanaktan önce ve dayanak ve aksaklık arasında bir araya getirmek. Şirketler arasında neler olur ve şirketler buna hazırlanabilir mi, yoksa – bazılarının söylediği gibi – rastgele mi?

Yıkıcı Yenilik Nedir?

İlk önce, Yıkıcı İnovasyonun ne olduğunu görelim. Terim ilk olarak 1997 yılında Harvard Business School’dan Clayton M. Christensen tarafından icat edildi ve o zamandan beri “yıkıcı bir yenilik” fikri iş dünyasını havaya uçurdu. Kitabı Innovator’un İkilemi (Christensen, 1997), Yıkıcı İnovasyonu, inovasyonu seven veya nefret eden herkesin kitaplıklarına ve düşüncelerine zorladı ve bir teoriye ve yeni bir pratik klişesine dönüştü. Bununla birlikte, ikilem hâlâ duruyor, sadece nasıl gerçekleştiğini bilmiyoruz ve sadece yıkıcı sonucu görebiliyoruz. Örneğin, yalnızca Spotify’ı işaret edebilir ve bunun bozucu olduğunu söyleyebiliriz. Benzer şekilde, bazıları Über’e işaret edecek ve bunun yıkıcı olduğunu söyleyecektir – bazıları katılmıyorum.

Bildiğimiz şey, yıkıcı bir yeniliğin, piyasanın sonundaki bir dayanağa, bir boşluğa – tabiri caizse, ana pazardaki yerleşik şirketler tarafından bırakılan bir ayağa ihtiyacı var. Christensen, kurulan şirketlerin, meraklısı ve pazarın daha yüksek seviyelerinde talep ettiği daha karmaşık performans özellikleri sunarak bir piyasanın alt uçlarını aşma eğiliminde olduğunu göstermiştir. Düşük uçtaki insanlar satın almak konusunda isteksiz ve daha basit, daha uygun ve daha ucuz bir alternatif arıyorlar. Bu yeniliklerin başarabildiği ve bozucu bir şekilde büyüdüğü yerdir.

Temel kazanıldıktan sonra, yıkıcı yenilikçiliği teşvik eden şirket, tüm şirketler gibi, ana müşterilere de cazip gelinceye kadar teklifini kademeli olarak iyileştirecektir. Ve bu, bozulma gerçekleştiği zamandır.

Burada ortaya çıkan soru şudur: Yerleşik şirketler neden bu yakın tehdit üzerine hareket etmiyorlar? Kısmi bir cevap: bunu bir tehdit olarak görmüyorlar ve inovasyon ana akıma başvurduğunda, çok geç oldu ve bozulma zaten oluyor. Bu neden? Kurulan şirketler, en karlı müşterileri üzerine odaklanır ve mevcut müşterileri ve pazarları tarafından engellenmiş olan yeni gelişmelere çok geç ya da hiç tepki göstermezler. Başka bir deyişle, mevcut müşteriyi, yeni müşterilere tekliflerini değiştiremediği için kurmuş şirketi öldürüyor.

Nasıl olur?

Araştırmamızdan, üç kritik aşamada (ortaya çıkma, niş pazar ve ana pazar) teknolojik gelişmelerin, iş modelinin ve piyasa faktörlerinin senkronizasyonunun bozulma yolunu şekillendirebileceğini belirledik: potansiyel olarak yıkıcı yenilik bir teknolojiden çıktığında ve potansiyel olarak yıkıcı olan inovasyonun bir niş pazarda yer almak üzere olduğu ve potansiyel olarak yıkıcı olan inovasyonun ana müşteriler tarafından üstlenileceği bir iş modelinde. Örneğin, Apple’ın iTunes ve iPod’un başarılı bir şekilde ticarileştirilmesi, müzik endüstrisini ancak düzenlemeler değiştiğinde ve İnternet ve MP3 çalarlar yeterince geliştirildiğinde bozdu (Ansari ve Krop, 2012). Bu olanak sağlayan teknolojilerin ve faktör piyasalarının uyumlaştırılması olmadan,Ek olarak, yıkıcı yolun piyasa oyuncularının algı ve beklentilerinden etkilendiğini de tespit ettik.

Katılımcının, görevlinin piyasayı bozması için verilen tepkileri en aza indirmek ve hayatta kalmak için görevlinin algısını stratejik olarak yönetmesi gerekir. Örneğin, TiVo bozucu olduğu pazar aktörlerinin desteğini kazanmak için yıkıcı bir işbirlikçi stratejiye dönüşen bir şirkettir. Bu da TiVo’nun sonunda değişen bir ekosisteme sürdürülebilir bir yenilik getirmesini sağlamıştır (Ansari, Garud ve Kumaraswamy, 2016).

Şirketlerin yapabileceği bir şey var mı?

Bu, yeni katılımcıların, özellikle katılımcı tarafından süreci yönetmek için gereken eylemlerin yanı sıra, yıkıcı yolun nasıl şekillendirileceğini belirlemelerine yardımcı olacak yıkıcı yenilik sürecinin ilk resmidir. Katılımcılar, yenilikle ilgili bilgileri açıklama, bilgi engellerini kaldırma, mevcut pazar gereksinimlerine göre uyumluluğu arttırma ve diğer çözümlere göre göreceli avantajı gösterme gibi stratejik eylemleri tanımlamalıdır.

Görevliler için, yıkıcı yenilik sürecinin anlaşılması, katılımcının rahatsız edici bir yol boyunca devam etmesini engellemek için gerekli olabilecek eylemlere ışık tutar. Bu, düşük seviyeli / yeni pazarlara kesintiler yoluyla sunularak, böylece aşma farkını kapatarak ya da katılımcının ilerlemesini geciktirmek için patent koruması yoluyla teknolojileri kullanılamaz hale getirerek başarılabilir. Bununla birlikte, bu, yenilikçi katılımcıların pazara girmesini engellemeyecek, ancak görevlinin kaynakları ve mevcut ikincil süreçleri tarafından desteklenen yeni değerlere sahip yeni şirketlerle şirket kurmak için daha fazla zaman tanıyabilir.

Yıkıcı yeniliklerin nasıl gerçekleştiğine dair ilk yaklaşım olarak, pek çok soru açık kalmaya devam ediyor. Sürecin farklı aşamalarında katılımcının ve görevlinin stratejik eylemlerinin uyarlanabilirliğini araştırmamız gerekiyor. Ayrıca, devlet düzenlemeleri veya diğer kurumsal baskı türleri gibi çevresel koşulların rolünü ve katılımcıların ve görevlilerin bu koşulların bozulma sürecinde nasıl yönetildiğini araştırmamız gerekir (örneğin, onları görmezden gelmek, onları dolaştırmak, zamanlamayı etkilemek için kullanmak). Ayrıca, endüstri türleri ile dijital bir ortamın veya fiziksel bir ortamın bozulma için oynadığı rol arasında ayrım yapmayı öneriyoruz.

Referanslar

Ansari, S. ve Krop, P. (2012). Radikal bir yenilik karşısında görevdeki performans: Görevdeki meydan okuyan dinamikleri için bir çerçeveye doğru. Araştırma Politikası, 41 (8), 1357–1374. https : // doi . org / 10 . 1016 / j . Respol . 2012 . 03 . 024

Ansari, SS, Garud, R., & Kumaraswamy, A. (2016). Yıkıcı’nın ikilemi: TiVo ve ABD televizyon ekosistemi: Yıkıcı’nın İkilemi. Stratejik Yönetim Dergisi, 37 (9), 1829-1853. https : // doi . org / 10 . 1002 / smj . 2442

Christensen, CM (1997). Yenilikçinin ikilemi: yeni teknolojiler büyük firmaların başarısız olmasına neden olur. Boston, Mass: Harvard İşletme Okulu Basını

Report

Ne düşünüyorsun? Puanla..

Yorumlar

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Loading…

0

Yorumlar

0 Yorumlar

Milli savunma sanayisi ürünleri Teknokent’lerde tasarlanıyor.

Yeşil çay ve havuç bileşikleri, Alzheimer semptomlarını tersine çevirir